n Projekten und bei schwierigen Fragen ist Eskalation in oft genutztes Mittel, um Entscheidungen herbeizuführen. Aber: Jede Ebene, die dazukommt, filtert Realität. Am Ende entscheiden wir nicht mehr über das Problem, sondern über eine stark vereinfachte Version davon. Organisationen haben gelernt, dass Wichtigkeit nach oben wandert. Also wandern eben auch besonders wichtige Entscheidungen nach oben. Das ist ein strukturelles Muster.

Wenn ich mit Unternehmen arbeite, fällt mir immer wieder ein scheinbarer Widerspruch auf: Viele Unternehmen verlagern immer mehr Entscheidungsfreiheit auf ihre Mitarbeitenden. Man spricht dann von Eigenverantwortung, Selbstorganisation und Agilität. Und die Mitarbeitenden scheinen sich diese größere Freiheit ja auch zu wünschen. Nicht selten passiert es aber dann, dass genau diese Freiheit zu Irritation, Überforderung oder sogar Stillstand führt.

Er taucht in jeder Business-Erfolgsgeschichte früher oder später auf, der Entscheider. Eine Figur, aufgeladen mit Erwartungen, fast schon überhöht. Einer, der Klarheit bringt, wo andere noch zögern. Einer, der den Nebel durchschreitet, der weiß, wo es langgeht und der im Zweifel allein die Richtung vorgibt, ohne zu zögern. Es ist das Bild eines Helden, das sich hartnäckig hält: entschlossen, unbeirrbar, souverän. Doch wie so viele Heldenbilder hat auch dieses einen blinden Fl

Organisationen lieben die Analyse. Wenn eine Entscheidung schwerfällt, wenn Projekte stocken oder Strategien unklar werden, ruft man nach mehr Daten, mehr Studien, mehr Workshops. Es wird gerechnet, bewertet, diskutiert. Die Hoffnung: Wenn man nur gründlich genug analysiert, wird die richtige Entscheidung schon sichtbar werden. Doch die Wirklichkeit von Organisationen ist widerspenstiger.

Der sinnvolle Einsatz von KI liegt nicht darin, Entscheidungen an Maschinen zu delegieren. Er liegt darin, den menschlichen Entscheidungsprozess zu erweitern.