Teil 2 – Stabilität: Notwendigkeit und Gefahr zugleich
Organisationen sollen stabil sein. Ihre Strukturen sind darauf ausgelegt, ihre erfolgreichen Vorgehensweisen zu verstetigen, Fehler auszuschließen und operative Risiken zu minimieren. Prozesse, Arbeitsweisen und Hierarchien stellen Kontinuität sicher. Und das ist auch gut. Nicht jeder Trend oder jede Veränderung im Unternehmen oder in dessen Umfeld sollte es ins Wanken bringen oder in seiner Entwicklung zurückwerfen. Daher sind vorhandene Strukturen und Muster wichtig für einen reibungslosen Ablauf. Sie stellen die Kontinuität sicher, die es braucht, um Produkte in immer gleicher Qualität bei gleichem Aufwand und Kosten zu produzieren - größtenteils unabhängig von den Menschen die dort arbeiten.
„When placed in the same system, people, however different, tend to produce similar results.“
Menschen werden, wenn man diesem Zitat von Peter Senge glauben möchte, eher durch eine Organisation geprägt, als dass sie eine Organisation prägen. In dem sie durch die vorhandenen Muster und Strukturen geleitet werden, fügen sie sich ein, die Kontinuität bleibt gewahrt. Man kann sagen, Muster und Strukturen machen eine Organisation stabil, indem sie diese weitestgehend immun gegen Störungen von außen und innen machen. So weit, so gut. Transformation bedeutet jedoch, dass Organisationen ihren bekannten, stabilen Zustand verlassen und einen instabilen, unsicheren Zustand zulassen müssen. Es braucht Instabilität, damit eine neue Ordnung entstehen kann. Peter Kruse beschrieb es in next practice (2004) so: Neuordnung bedeutet: Aufbrechen von Stabilität. Verlässt ein System einen stabilen Zustand, so durchläuft es nach den Erkenntnissen der Selbstorganisationstheorie notwendig eine Phase der Instabilität.
Durch die bestehenden Muster und Strukturen bleibt eine Organisation also gefangen im Ist. Dadurch, dass Sie immun gegenüber Störungen von außen und innen sind, gehen wichtige Impulse verloren, wenn Führungskräfte nicht bewusst anfangen, Strukturen zu hinterfragen. Wie sollen sich Vertrauen und Eigenverantwortung in der Organisation ausprägen, wenn die Strukturen streng hierarchisch sind, Wissen als Machtmittel behandelt wird und viel Energie auf Kontrolle über Arbeitszeiterfassung oder zahllose Reportings verwendet wird? Wie soll Kreativität entstehen wenn Meetings, Workshops und Arbeitsräume seit 20 Jahren immer gleich gestaltet werden? Wie soll Agilität entstehen, wo sie keinen Raum hat, wo man sie in bestehende Strukturen zu pressen versucht? Disruption nur dann, wenn die eigenen Produkte nicht betroffen sind?
Es braucht eine Menge Mut, Willen und Überzeugungskraft bei den verantwortlichen Akteuren, diesen Zustand zu verändern und das bestehende Grundsätzlich zu hinterfragen. Denn um die Organisation aus ihrer Stabilität zu lösen und in Bewegung zu versetzen, wird es nicht reichen, Neues in bestehende Strukturen pressen zu wollen. Organisationen entwickeln eine erstaunliche Widerstandskraft, wenn es darum geht, den aktuellen Zustand zu verteidigen. Man muss bereit sein, dem neuen Raum zugeben und zulassen, dass Altes dabei zerstört wird. Denn das bedeutet Transformation.
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