#Transformation – Teil 7
Agilität ist ein Organisationsmodell, mithilfe dessen sich Unternehmen schnell auf wechselnde Gegebenheiten und Änderungen bei Kunden, Märkten und MitarbeiterInnen reagieren können. Unternehmen entwickeln durch Agilität die Fähigkeit, auf disruptiven Wandel zu reagieren. Bei der Einführung von Agilität als Organisationsmodell gibt es eine erfolgskritische Größe, den Menschen. Es kommt darauf an, die Menschen im Unternehmen in die Lage zu versetzen, im neuen, agilen Organisationsmodell erfolgreich zu arbeiten. Dazu ist bei weitem mehr notwendig, als der Aufbau von Methodenkompetenz. Agilität bedeutet in mehrfacher Hinsicht einen Paradigmenwechsel. Es ist nicht gesichert, dass alle in einem Unternehmen arbeitenden Menschen diesen auch mitgehen können und wollen.
Von der Stellenbeschreibung zur Selbstorganisation
In vielen Unternehmen ist es nach wie vor üblich, dass in der Stellenbeschreibung sehr klar umrissen ist, was zu meinen Aufgaben gehört und wofür ich verantwortlich bin. Themenfelder, die über diese Jobbeschreibung hinausgehen, gilt es erst einmal auszublenden. Nun könnte man meinen, dass das als einengend empfunden wird. Aber so ist es oftmals nicht. Häufig erleben wir in unserer Beratungsarbeit, dass die MitarbeiterInnen sich diese Klarheit und Abgrenzung wünschen. Hier finden Sie Orientierung uns Sicherheit in Bezug auf das, was von Ihnen erwartet wird. Ihnen wird vom Unternehmen vorgegeben, was sie zu tun haben, damit sie gute Arbeit leisten.
Selbstorganisation bedeutet, dass diese Vorgaben wegfallen. Die MitarbeiterInnen suchen sich sozusagen ihre Arbeit selbst. Themen und Projekte werden auf internen Marktplätzen angeboten und die MitarbeiterInnen bringen sich selbstständig ein. Auch im laufenden Projekt ist jede(r) selbst gefordert, sein Potenzial in den Dienst des Teams zu stellen, seine Position im Team eigenständig und entsprechend seiner Kompetenzen und Stärken einzunehmen. Sich selbst Aufgaben zu suchen und sich in eine Gruppe oder ein selbst organisiertes Team einzubringen, stellt für viele MitarbeiterInnen eine Herausforderung dar. Daher ist es notwendig, sie auf diesem Weg zu begleiten. Wenn Vorgaben und Stellenbeschreibungen als Orientierung wegfallen, gilt es, sich neue Orientierungspunkte zu schaffen.
Die Renaissance der Kommunikation
Wichtige Instrument zur Orientierung im agilen Umfeld sind Kommunikation und Feedback. Selbstorganisierende Teams, genauer ihre Mitglieder, benötigen ein deutlich höheres Maß an kommunikativen Fähigkeiten, als die KollegInnen in streng hierarchischen Unternehmen. Fällt die Deutungs- und Weisungshoheit der Führungskräfte und die Klarheit von Arbeitsanweisungen weg, sind die Teams gefordert, ein gemeinsames Verständnis in Bezug auf seinen Auftrag, die Erfolgskriterien seiner Arbeit und auch die Bewertung des aktuellen Status quo zu entwickeln. Das geht nur über ständige Kommunikation. Feedback zum aktuellen Arbeitsstand und auch zur erlebten Zusammenarbeit müssen vom Team aktiv eingefordert werden, innerhalb des Teams und von seinen relevanten Stakeholdern. Die Hinweise die in diesen Feedback-Prozessen entstehen werden dann zu den neuen Wegweisern und Orientierungspunkten.
Die Schlussfolgerungen aus dem Feedback muss das Team dann wieder selbstständig ableiten und eventuelle Kurskorrekturen einleiten. Hier liegt gerade beim Feedback durch Vorgesetzte ein entscheidender Unterschied. Feedback ist ein Hinweis, eine Wahrnehmung, keine Anweisung! Sowohl die notwendigen kommunikativen Fähigkeiten als auch die notwendige Haltung aller Führungskräfte und MitarbeiterInnen eines Unternehmens sind ein weiteres großes Entwicklungsfeld, wenn es darum geht, Agilität als neue Organisationsform zu etablieren. Auch wenn es unzählige Seminare zu diesen Themen gibt, erleben wir es in unserer Beratungsarbeit immer wieder, dass die Umsetzung in den Unternehmen häufig noch ausbaufähig ist. Die Fähigkeiten, besonders aber die dazu notwendige Haltung sind noch nicht im notwendigen Maße etabliert. Oftmals fehlt es schlichtweg an Offenheit und Mut.
Von der Fehlerkultur zur lernenden Organisation
Mut braucht es auch, wenn es um Fehler geht. Im Zusammenhang mit Agilität wird immer wieder der Begriff der Fehlerkultur verwendet. Fehler sollen nicht mehr als Schwäche sanktioniert werden, sondern als Chance gefeiert. Allein dieser Schritt stellt schon eine große Herausforderung für viele Führungskräfte und MitarbeiterInnen dar. MitarbeiterInnen tendieren immer noch dazu, Fehler zu vertuschen oder herunterzuspielen, um negativen Konsequenzen zu entgehen. Und diese Sorge scheint berechtigt, wenn man die Reaktionen vieler Führungskräfte auf Fehler erlebt. Sanktionen sind noch an der Tagesordnung.
Für ein agiles Unternehmen geht es beim Thema Fehlern noch um einiges mehr. Es braucht nicht nur eine Fehlerkultur, es braucht eine lernende Organisation. Nicht nur der Umgang mit Fehlern, sondern auch der Umgang mit den entsprechenden Erkenntnissen ist von zentraler Bedeutung. Schließlich sollen nicht alle Teams den gleichen Fehler machen. Dazu ist es wichtig, dass entstehendes Wissen schnell und vollständig dem Unternehmen zur Verfügung gestellt wird. Es gilt, Wissensmonopole zu vermeiden, bzw. aufzulösen. Auch dies bedeutet einen Paradigmenwechsel, den es zu begleiten gilt. Bedeutete Wissen bisher Macht, waren Projektteams oftmals geschlossene Zirkel und die Arbeitsergebnisse und Zwischenstände nur den oberen Führungsebenen vorbehalten, heißt das Gebot agiler Unternehmen Transparenz. Je mehr Wissen zwischen den Teams und Einheiten ausgetauscht wird, desto besser. Denn: Wissen vermehrt sich, wenn man es teilt! Doppelarbeiten werden genau so vermieden, wie doppelte Fehler. Teams können auf den Ergebnissen und Erkenntnissen anderer Teams aufsetzen. So entsteht eine Dynamik im Bereich der Entwicklung und Innovation, die einen strategischen Vorteil bedeuten und den Unterschied zur Konkurrenz bedeuten kann.
Fazit
Agilität ist mehr als nur die Anhäufung neuer Methoden. Sie bedeutet einen Paradigmenwechsel für alle Beteiligten. Das macht eine Begleitung aller Führungskräfte und MitarbeiterInnen notwendig. Denn die Veränderung, die sich durch Agilität in der Arbeitswirklichkeit des Einzelnen ergeben, sind meist sehr grundlegend.